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2018年8月，vivo发布了面向未来10年的企业中期战略，提出“成为以智能终端和智慧服务为核心的全球领先平台型科技公司”的战略性发展目标。智能终端和智慧服务是这一战略目标的双核心，其中以智能手机为主的终端部分，显然承载着整个战略任务中为基础性的功能。

vivo在2018年发布了一系列创新特征明确的手机产品，市场业已对此给出明确的正向反馈。现在看来，无论从产品线的丰富性、产品档位的覆盖面还是科技创新的突破性哪个方面看，都体现了vivo构筑“平台型科技公司”的战略性构思，这不再是单一的产品角度能够加以概括的。

2019年年初，vivo旗下全新子品牌iQOO正式发布。媒体猜测，vivo作为国内大厂中后一个推出子品牌战略的企业，iQOO的出现是市场竞争压力下的必然应对之举。这样的猜测有其合理依据，但失之粗率。如果仅仅从产品角度或市场角度去观察这一事件，iQOO问世的逻辑其实并不清晰；但如果将iQOO放在vivo的企业10年中期战略这一大背景下去观察，则一切就豁然开朗了。

企业总体发展战略要求下的必然之举

过去的一年是智能手机市场的转折点。全球来看，智能手机年度整体销量迎来下降，年出货量稳定在了约14亿台。目前全球已有40亿人拥有这一科技终端产品。中国市场而言，2018中国手机市场出货量整体出现“断崖式”下滑，幅度达14%，全年3.96亿台的出货量创造自2014年的低纪录。

《经济学人》2019年初撰文认为，智能手机市场增长已经见顶，行业整体进入成熟期。行业发展格局迎来新的变革契机。对于企业而言，一个迅速拉升的增量市场已经很难复现，行业进入深耕细作的新时期。

在这一进程中，整体市场增长见顶造成的后果之一，是手机品牌开始呈现集中化趋势。在中国市场，二线手机品牌的市场份额极速下滑，以华为、OPPO、vivo 为代表的本土一线品牌凭借综合实力上的优势，拿下了绝大多数的市场份额，中小品牌则踪迹难寻。品牌集中的格局一旦形成，新的竞争格局和市场态势随即显现。

市场品牌的高度集中化意味着一个充分竞争的市场形成，其特性是消费者需求的差异化、分众化特征越来越明确，消费者对具体产品需求的细节在深层次演化中，需求分化的格局将成为常态。在这种局面下，品牌数量的大幅度减少与需求分众化日趋增强之间的矛盾开始突显出来，作为应对，单一品牌不得不通过增加产品系列的方式来拓展覆盖面，以适应各个层级和各个分众领域的需求。而当产品系列的拓展依然不足以完成这种覆盖时，双品牌或多品牌运作可以视为一种顺势之举。

但多品牌的策略在内在逻辑上有其特殊之处。与产品系列不同，品牌或子品牌的建立并非基于纯粹的出货量考虑，而是指向人群或群落，指向仅依靠产品差异化无法抵达的品位之境。通过品牌差异化来完成更全面的群落性覆盖，终的目标，就是依托这种覆盖性，为构建面向未来的平台型科技公司提供基础性支持。

从这个角度来看vivo新近推出的子品牌iQOO，就不会拘泥于产品本身的特性，而应把目光聚焦于人群。

从目前媒体可见的资料来看，iQOO被vivo确定为“一个更年轻，更国际化”的品牌形象，其面向的受众是“互联网新一代、互联网原住民”和“对科技、对性能比较在意的人群。”从此定义可以看出，人群，显然是这里的核心语义和关键词。

通常，人们倾向于从市场和销售渠道的角度来观察所谓互联网（或线上）用户，并据此将面向互联网人群的vivo新品牌iQOO定义为“互联网品牌”，或“线上品牌”——这在战术层面上来看，当然无可厚非，但如果往深想一步，从战略的意义上观察，则对互联网用户的获取，就不能局限在单纯的推销行为上，而应该着眼于品牌认知的建立，这才是其核心价值所在。重点是，一旦这种基于人群的品牌认知建立起来，iQOO在纯粹渠道上是否仅仅局限于“线上”，这样的问题也就不复存在了。